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작업명 : 1. 밀레니엄 실버시장의 존재와 성장
우리는 지금 글로벌 경쟁시대에 있다. 1980년대에는 기업들이 비용을 절감하고, 품질을 높이는 데 주력하였다. Canon이나 기타 일본제품이 미국시장을 위협할 때에 제록스는 품질 개선을 통한 리더쉽 운동을 전개하여 복사기 시장에서 단연 우위를 차지하고 있다. 그 당시에는 주로 자동차, TV 등 이미 형성된 기존시장 중심이었다. 그러나 1990년대 들어서자 상황이 바뀌기 시작하였다. 기존시장의 비용, 품질 경쟁도 중요하지만 이제 그것만으로는 살아남을 수 없다. 왜냐하면, 새로운 라이프 스타일이 형성되고, 인공위성, 생명과학 등이 발전하여 서로 융합하면서 새로운 시장을 형성하고 있기 때문이다. 따라서 앞으로 기업이 세계일류를 꿈꾼다면, 새로운 경쟁 스페이스 창출에 집중하여야 한다.
경쟁스페이스란 무엇일까?
두통 진통제 ꡐ아스피린ꡑ으로 유명한 ꡐ바이엘ꡑ사가 미국 시장에서 우위를 점하고 있었다. 타 회사에서는 시장을 빼앗기 위해 아스피린 효과를 두 배로 높여 품질을 강화하였고, 같은 양인데도 가격을 인하하였다. 그러나 ꡐ바이엘ꡑ사의 시장을 빼앗지 못했다. 이유는, 소비자들은 아스피린을 사는 것이 아니라, 아스피린이 주는 효용를 샀기 때문이었다. 그런데 기업들은 더 좋은 아스피린, 더 싼 아스피린 등으로 기존의 경쟁스페이스만 생각하였다. 이때 타이레놀은 아스피린의 단점을 없애고, 머리를 맑게 해줌으로써 경쟁스페이스를 바꾸고, ꡐ바이엘ꡑ의 위협적이고 강력한 경쟁 상대가 되었다.
기업이 경쟁스페이스를 창출하기 위해서는 다음과 같은 요소들이 필요하다.
첫째, 기술력의 핵심역량이다. 그 회사만이 가지고 있는 핵심 기술이 있어야 한다. 이런 기술도 없이 새로운 경쟁스페이스를 창출하기란 어렵다. 그런데 기술만으로는 안된다.
둘째로는 미래시장을 상상하는 능력이 있는 기업창의성과, 미래고객에 맞추어 신상품과 서비스를 개발․출시할 수 있는 탐험적 마케팅이 필요하다. 탐험적 마케팅이 미래 마케팅인 셈이다. 탐험적 마케팅은 한번도 가보지 않은 길을 가는 것이다. 기존 시장을 조사하는 것이 상대적으로 쉽고, 주기적으로 할 수 있다. 그러나 미래의 고객이 무엇을 원하는가, 상품의 대체품이 무엇인가를 알기란 무척 어렵다.
미래마케팅이란 새로운 경쟁스페이스를 창출하기 위하여, 미래 고객의 필요․욕구․희망사항 등을 미리 내다보고, 이에 필요한 핵심역량을 구축하며, 새로운 시장에 맞는 신상품과 서비스를 창출․전달하는 전사적인 노력이다. 지금 휴대폰이 급속하게 보급되고 있다. 지금은 조그맣고 가벼워서 휴대하기 편리한 이 휴대폰이 과거에는 어떠했을까? 모토로라는 과거에 사람들이 휴대폰을 가지고 다니는 것을 상상하였으나 그 당시에는 기술적으로 문제가 많았다. 그러나 모토로라는 계속적인 투자로 핵심역량을 키워 현재의 휴대폰까지 이른 것이다. 뉴스위크에서 선정한 100명의 경영자 중에 소니의 노부기 사장이 포함되어 있다. 인터뷰에서 소니사를 어떤 기업으로 만들고 싶으냐는 질문에, 소니사가 접하는 고객들의 꿈을 이루어 주는 기업을 만들고 싶다고 하였다. 고객들은 필요․욕구가 있는 반면에 꿈을 가지고 있으며, 이 꿈을 이루어 주는 상품을 만드는 것이 중요하다는 것이다.
왜 ꡐ미래를 위한 경쟁ꡑ이 중요한가?
기술변화, 지식축적이 빠르기도 하지만, 더 중요한 것은 환경변화의 엄청난 파장 때문이다. 인텔의 Andy Grove 사장은 ꡐTransition Between Two States of Businessꡑ라는 저서 중에 ꡒ10×changeꡓ를 감지해서 그것에 맞게 기회에 잘 이용하는가를 정의내렸다. 우리가 쉽게 알 수 있는 예로는 Computer가 있다. 1980년대에는 칩, 본체, Operation System, 응용 소프트웨어, 판매 및 배달까지 한 회사에서 이루어지지 않으면 안 됐다. 이 때 단독 1위는 IBM이었다. 그런데, 앤디 그로브 사장이 말했듯이 시간이 지나면서 환경의 파장이 생겨 1995년에는 다양한 구조로 변화하여 각 부문마다 IBM외에 우위를 가진 기업이 생겼다. 각 기업들은 10×change 영역에서는 어떻게 해야 하는가, 이런 요소들이 어떻게 자신의 사업에 영향을 미치는가를 알지 못하면 안 된다.
미래마케팅의 내용 및 체계
미래마케팅은 전사적 차원에서의 전략에 관한 것이며, 신상품개발, 브랜드이미지 구축, 경쟁전략 등은 긴 레이스의 마지막 100m나 3종 경기와 마찬가지이다. 현재 기업들은 100m를 생각하고 경쟁을 하지만, 긴 레이스라고 생각하면 달라진다. 3종 경기로 보면, 싸이클을 타고, 수영을 한 다음에 마라톤까지 하면서 경기를 치룬다. 이 3종 경기는 마지막 페이스도 중요하지만, 처음이나 중간 페이스를 잘 조정해야 한다.
간단한 예로, VTR 시장을 보자.
테이프를 재생하여 볼 수 있는 VTR은 1959년 캘리포니아의 Ampex에서 처음으로 만들었으나, 현재 사용되고 있는 VTR은 1970년도에 Matsushita(JVC)가 개발한 VHS형을 쓰고 있다. Ampex는 최초로 창안하였으나, 중간에 포기하고 말았던 것이다. 더 확대하여 마라톤으로 본다면, Visioning, Shaping, Positioning으로 볼 수 있다. 시장이 어떻게 될까, 고객이 이것을 가지고 있으면 어떻게 되고, 또 어떤 것이 필요하게 될까 등을 예측하는 것이 Visionng 단계이고, Shaping 단계는 시장이 형성되기 전에 자기에게 유리한 방향으로 시장을 이끄는 과정이다. Ampex나 RCA는 처음으로 개발을 시작하고도 기회나 비전이 없을 것이라 보고 개발을 중단하였으나, 나중에 시장에 진입한 필립스, SONY, Matsushita는 비전을 확신하고, R&D에 지속적으로 투자하여, 핵심 역량을 키웠다. 기술 투자를 시작한 지 15년 후에 VCR이 생겼다. 아무리 기술이 좋다고 해도 소비자가 구매할 수 있도록 마케팅 형태를 갖추어야 한다. 소비자 원하는 가격대로, 소비자가 원하는 모양대로, 소비자가 원하는 타임이나 사이즈가 굉장히 중요하게 된다. 소비자의 반응을 계속적으로 관찰하면서 개발해 나가야 한다. 마지막으로 스탠드 셋팅 우위이다. 소니 제품의 기술력이나 소비자들의 소니 인지도를 봐서는 문제가 없었지만, 스탠드 셋팅에서 선수를 놓쳐서 JVC가 앞서가게 되었다.
이런 것을 통해서 보면, 미래 마케팅은 독특하면서 서로 겹치는 3단계가 있다.
첫째는 산업선견력과 지적리더십 경쟁으로 이미지 경쟁이다. 기술적, 인구통계학적, 법적, 라이프 스타일 등에서 추이(Trend)나 단절(Discontinuity)에 대한 깊은 이해가 필요하다. 추이와 단절이 산업 영역의 변화와 새로운 경쟁 스페이스를 형성해 미래 기회의 크기 및 형태를 확대시킨다. 결국 산업선견력 경쟁이란, 고객혜택의 새로운 타입을 발견하고, 기존고객 혜택을 전달하는 새로운 방법을 생산하는 경쟁이다.
둘째는 이동경로 단축경쟁으로 Shaping단계이다. VCR시장도 마찬가지지만, 시장의 골격이 갖춰지기까지 약 20년의 시간이 걸렸다. 이 20년 동안 제품뿐만 아니라 고객들도 변했다. 흘러가는 시장변화를 자기에게 얼마나 유리한 방향으로 영향을 미치느냐를 이동경로 단축경쟁이라 한다. 전혀 새로운 산업을 인식․예측하고 실제로 산업이 나타나기에는 오랜 시간이 흘러야 한다. 이때, 필요한 핵심역량을 구축, 상품․서비스 컨셉테스트, 협력파트너 구성, 핵심자원 조달, 판매인프라 형성, 스탠다드 형성에 대한 협력 등이 중요하다.
셋째, 시장이 형성되면, 시장포지션과 점유율 경쟁을 하는 단계이다. 이 단계에서는 상품라인 확정과 효율적 개선, 차별화를 꾀한다. 우리는 대개 마케팅을 여기에서 하고 있다. 어떻게 하면 광고를 잘 할 것인가, 어느 정도로 가격을 설정할 것인가, 어떻게 하면, 좀 더 좋은 상품을 낼 것인가, 내년이 되면 좀 더 좋은 상품을 어떻게 낼 것인가, 고객만족을 어떻게 할 것인가 등이다.
미래마케팅의 경쟁은 미리 내다보는 선견력 경쟁이라 할 수 있다. 기업이 다른 경쟁자보다 미래를 보는 눈이 약하다면 경쟁에서 이길 수 없다. 우리는 형성된 시장에서만 마케팅 활동을 하고 있다. 그러나 세계적인 기업이 되려면, 미래 시장이 어떻게 될 것인가, 고객이 필요로 하는 것이 무엇인가 등을 예측하고 마케팅을 해야 한다. 막연하게 마케팅하는 기업은 미래를 선점할 수 없다.
사실, 미래마케팅이라고 미래만 생각하라는 것은 아니다. 인텔 회장은 인터뷰에서 당신은 미래를 얼마나 예측하였느냐는 질문에, ꡒ난 전혀 미래를 잘 모른다. 단지, 환경 변화를 잘 보면서, 이것이 어떤 효용성이 있는지 매일 매일 끊임없이 생각해 왔다.ꡓ고 답했다. 미래 마케팅이라는 것은 허왕되게 미래만 바라보는 것은 아니다. 현재 사업을 하되 미래 어떻게 흘러간다는 것을 알다는 것이고, 또한 꿈만 꾸는 것이 아니라, 핵심 역량을 키우면서 하여야만 한다.
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